Case: HDPO, Ministerie van Buitenlandse Zaken
Wij werken voor toffe organisaties en op mooie klussen (vinden we zelf althans). En daar willen we een aantal van uitlichten. Ook om te laten zien wat we dan daadwerkelijk doen en wat voor effect dat heeft. Deze case is er eentje van Ralph, die hierop samenwerkte met Jelco als meedenker, en gaat over zijn klus bij HDPO.
Wie?
HDPO! De HR afdeling van het Ministerie van Buitenlandse Zaken (BZ). Dat heet de Hoofd Directie Personeel & Organisatie (HDPO). HDPO houdt zich bezig met Human Resources in het ministerie. Dit gaat over alle ambtenaren van BZ in binnen- en buitenland (2300 mensen in Nederland en 2700 in het buitenland). Een unieke HR omgeving met bijzondere regelingen; zo MOET vrijwel iedereen elke 4 jaar van functie veranderen.
Hoe begon het? Met welk doel?
De eerste vraag was een organisatieadvies vraagstuk: konden we helpen met de inrichting van een moderne HR organisatie? Daarna kwam ook de vraag om te helpen met Strategic HR, zodat HR een meer strategische rol in de organisatie zou gaan spelen. Het grootste deel van HDPO was namelijk vooral uitvoerend op HR onderwerpen. Levend met de waan van de dag, maar weinig strategisch bezig. Dat zullen HR-afdelingen in andere organisaties herkennen.
Wat hebben we gedaan?
Eigenlijk best veel. Ralph begon in de rol van sparringspartner en adviseur van het Management Team. Daaruit ontstond de ruimte om teamcoach te zijn voor het Analytics/Strategie team. Toen werd Ralph teamcoach voor het MT en later ook van het middenmanagement. En in het laatste half jaar was hij interimmanager van het transitie-team. Een greep uit de dingen die we deden; designsprints, dialoog-sessies, organisatie-inrichting HR advies team, HR data & analytics op de kaart zetten, portfoliomanagement (samenhang tussen de projecten in de transitie) en team-doorsnijdend werken faciliteren.
Waar liep je tegenaan?
‘HR was heel operationeel ingericht. Dus het zat niet in de cultuur om het echt strategisch te maken en op dat niveau erover te gaan denken. Zelfs het strategie-team was de operatie ingezogen. Wat ook lastig was, was dat het MT geen duidelijke focus had gekozen in de sturing van de organisatie. Ook hielp de waan van de dag niet mee, mede door de stevige focus op de operatie. Het was noodzakelijk om een team apart op te zetten dat hier echt tijd voor ging vrijmaken bij mensen om dingen gedaan te krijgen.’, aldus Ralph. Zo ontstond het transitie-team.
Wat was mooi?
Het gaf veel super veel energie om dit te doen. We hebben een aantal keer een design-sprint gedaan. 5 volle dagen gingen ze denken door te doen. Niet te veel praten, maar vooral ideeën verzinnen, prototypes maken en gelijk testen. Heel veel doen! Dat was mega tof om te mogen faciliteren. En de groep vond het ook fantastisch om te doen.
Wat ook inspirerend was, was de hoge betrokkenheid en toewijding van de HR professionals. Ze werken keihard en gaan maar door. Soms te ver zelfs. Want, hoe meer vragen ze beantwoorden, hoe meer ze er krijgen (het nadeel van zoveel in de operatie betrokken te zijn). Ze hadden en hebben dus een hoge betrokkenheid, maar waren echt blij met het werk wat ze deden. Nu hebben ze veel meer werkplezier, omdat ze mee kunnen denken over de organisatie. Dat is veel betekenisvoller voor ze. Logisch ook, want ze worden meer gewaardeerd, maken meer impact. Precies wat we wilden en waar we voor gaan!
Wat is er bereikt?
Het MT heeft zichzelf opgeheven... en dat gaf ruimte om een nieuw MT te vormen met een veel duidelijker bestaansrecht. Het nieuwe MT heeft een duidelijk doel; sturen op de transitie naar de strategic HR. Dit besluit heeft het hele oude MT in consent genomen.
Ook is de groep leidinggevenden voor het eerst echt een team. Meestal hebben middenmanagers hun eigen toko. Nu doen ze het samen. Dat maakt een beter geheel. Een ander ding dat is bereikt is dat er een nieuw team klaarstaat om uitvoering te geven aan de veranderagenda, waarbij ze ons niet meer nodig hebben om dat te leiden.
Design sprints hebben prototypes opgeleverd die verder uitgewerkt zijn en nieuwe dienstverlening hebben opgeleverd. Ze werken daarin team-doorsnijdend samen. Dus minder eilandjes, of eigen winkeltjes.
Voor de zomer staat de transitie op ongeveer 70%. Dat is voorbij het kritische kantelpunt, wat positief is.
En hoe nu verder?
In de zomer is de nieuwe tweekoppige HR-directie gestart. We hebben onze rol en visie overgedragen aan de plaatsvervangend-directeur en zij pakt het met veel enthousiasme op. Het regie- en ontwikkelteam is na de zomer van start gegaan en ook het nieuw organisatie-ontwikkelteam is met nieuwe energie bij elkaar gekomen. Het doorsnijdend data-team bereidt al weer de tweede deepdive voor om het uitstroom-proces datagedreven te verbeteren. En wij? Wij kijken met trots en plezier terug op onze rol in een uitdagende HR transformatie.
Wat vond je ervan?
Het was soms echt wel een rollercoaster: soms was dit het vetste project wat er is, en op sommige momenten vroegen we ons af of de organisatie er wel echt op zit te wachten, deze hele HR transformatie. En waar doen we het eigenlijk voor? Dus ups en downs.
Een duidelijke up was toen het MT zichzelf opnieuw uitvond. En na kunnen denken over een echt moderne HR organisatie in zo’n specifieke context is natuurlijk super cool. Sommige downs waren er toen we teamcoaching deden, maar dat wat we voor ogen hadden er niet uitkwam. Om daarna te zien dat de teams het toch weer zelf op een positieve manier gingen oppakken. Dat was top. Het grote verloop in het MT was ook een extra uitdaging . Dat maakte dingen samen realiseren wel lastig.
En juist die rollercoaster maakte het boeiend, spannend en uitdagend. Conclusie: het was top.
