Obstakels richting zelforganisatie

Origineel in het Engels gepubliceerd op Corporate-rebels.com

Stappen maken richting zelforganisatie is vaak leuk. Je experimenteert, bent enthousiast over het nieuwe ding dat je implementeert en je viert de dingen die top werken. Je krijgt her en der wat aandacht van anderen om wat je organisatie allemaal doet. Top marketing. En het beste van alles: je ziet collega’s meer floreren in hun werk. Vet.

Maar…

Niet alles is zo rooskleurig als het vaak klinkt. Er zijn wat horden waar je over moet gedurende dit proces. En het is goed om die te kennen:

1. Als je ze ziet aankomen, kun je ze mogelijk ontwijken.

2. Als je ze ervaart is het een geruststelling dat je niet de enige bent die dat heeft.

3. Als je er middenin zit is het goed om te weten dat je door moet zetten, want er is licht aan het eind van de tunnel.

Dus hier is een lijst met de obstakels die je tegen kunt komen. Sommigen gebaseerd op onze eigen ervaring, anderen door te praten met soortgelijke organisaties.

Model obsessie

Je startte met een tool of model die je in de juiste richting duwde. Mooi. Maar dingen veranderen in je organisatie, terwijl je toch onnodig vasthoudt aan dat model. Sommige modellen zijn als zijwieltjes, na een tijdje moeten ze eraf om sneller of verder te kunnen. Focus niet teveel op modellen.

De verkeerde redenen

Als je zelforganisatie implementeert vanwege de verkeerde redenen, zoals snijden van kosten (door weghalen van middenmanagement) of vanwege de hype, dan gaat het niet werken. Mensen voelen dit aan en gaan er niet in mee. Je implementeert dingen die je anderen ziet doen maar wat je niet fundamenteel begrijpt of waar je in gelooft. Dat leidt tot falen (en geef daarom niet de schuld aan zelforganisatie of zelfsturing voor jouw falen alsjeblieft, dankjewel).

De terugkeer van de CEO

Leiders hebben vaak moeite met loslaten. Vooral als het niet goed gaat hebben ze de neiging om er weer in te springen. Dat ondermijnt het zelfsturende of organiserende proces. Het vertrouwen in het proces wordt namelijk weggehaald. Ricardo Semler zei al iets als: je hebt als leidinggevende een pistool met één kogel. Vuur ‘m af en je begint helemaal opnieuw, zonder nog een keer te kunnen schieten. Coach ze dus om niet in te grijpen als CEO. Ze kunnen het wel doen als een gelijkwaardig iemand, maar moeten in hun achterhoofd houden dat hun woorden tien keer luider klinken, vanwege hun voormalige hiërarchische positie.

Ont-leiden

De andere kant van het punt hierboven is dat leiders soms juist te ver weg stappen. Ze geloven dat het team het moet doen en vergeten daarmee dat ze onderdeel van dat team zijn. Ze zeggen dan eigenlijk: 'ik ben anders dan jullie, ik zit op een ander niveau.’ Daarmee maken ze het gat nog groter in plaats van die te sluiten. Meedoen. Maar dan wel gelijkwaardig.

Te gelijk zijn

Het misverstand kan ontstaan dat zelforganisatie of zelfsturing een leiderloze organisatie betekent. Ze spreken zich niet uit of staan niet op wanneer het nodig is. Ze duwen geen visie naar voren, omdat de groep dat zou moeten doen. We zijn allemaal gelijk, toch? Maar ze zijn juist de groep. En zeker niet gelijk. Sommigen zijn meer gelijk dan anderen zogezegd. Sommige mensen hebben meer talent om de leider te zijn of om besluiten te maken: laat ze dat juist doen. Zolang ze ruimte voor anderen laten dat ook te doen.

De kriticasters

Niet alleen binnen de organisatie, maar ook daaromheen heb je ze. Mensen snappen niet altijd wat je probeert te doen en adviseren het tegenovergestelde. Of zijn cynisch. Zelfs (of zeker) vrienden en familie. Maar ook klanten en leveranciers. Het is soms lastig voor degene die het initiëren om het uit te leggen. Laat staan voor de collega’s die het niet eens zelf zijn gestart. Die hebben vaak hulp nodig om het uit te leggen aan anderen.

Regressie naar het gemiddelde

Als je hier stappen in maakt ben je een uitzondering in organisatieland. Dus je zult de duw terug naar het gemiddelde voelen. Deze duw komt van collega’s en de buitenwereld, maar ook van jezelf. Biedt weerstand en herhaal waarom je dit doet. Het heeft tijd nodig om uit te harden.

De misfits

Je zult mensen in dienst hebben of aannemen die niet geschikt zijn voor deze veranderingen. Je zult denken dat ze ooit meeveranderen, maar dat gebeurt niet altijd. Wees niet bang om afscheid te nemen. Ook als ze super goed in hun werk zijn. Wanneer de structuur verandert, verandert de cultuur en als ze niet passen helpt dat niet.

Onbegrip

Er zullen veel momenten zijn dat collega’s de zelforganisatie praktijken verkeerd interpreteren. Ze denken te ver of niet ver genoeg. Het duurt soms lang tot de juiste mindset indaalt. Dus je kunt het niet een keer uitleggen en hopen dat het perfect blijft hangen. Herhaal, herhaal, herhaal en coach ze.

Hoeveel meningen wil je hebben

Wanneer je verandert van top-down besluiten nemen naar eentje waarin iedereen besluiten kan nemen, dan is de hoeveelheid meningen op elk onderwerp soms hoog. Zelfs bij consent vormen van besluiten nemen, zullen sommige collega’s overdonderd worden door de meningen en stoppen ze met besluiten maken. Ze willen niemand tekort doen. Het mantra ‘goed genoeg voor nu en veilig genoeg om te proberen’ moet erin gestampt worden.

De stapel afwas

Verantwoordelijkheid kan diffuus worden. Zeker bij niet gedefinieerde taken, zoals iets stoms als de afwas. Maar ook belangrijke taken die niemand wil doen. Vaak zijn het de natuurlijke leiders die dergelijke dingen oppakken. Als anderen niet hun voorbeeld volgen, stoppen die natuurlijke leiders met deze taken: iemand anders mag dit nu doen, maar niemand staat op. Sommige dingen blijven dus weleens liggen. Soms tot het te laat is. In ieder geval kan er wat tijd overheen gaan.

Teveel eigenaarschap

Enigszins tegenovergesteld aan het vorige punt. Sommige collega’s voelen zoveel autonomie en eigenaarschap voor de tent dat ze zichzelf vergeten. Met onbeperkt vakantiedagen gaan mensen te weinig op vakantie. Je hebt dan als probleem dat je ze op vakantie moet sturen. Dit uit zich ook in te lange dagen of werken in de avonden of weekenden. In plaats van dat je te weinig gas kan geven, moet je nu vaker de rem intrappen.

Vergeten van je core-business

Wanneer je wat verder in het proces bent krijg je aandacht van de buitenwereld. De ambassadeurs van zelforganisatie gaan het naar buiten prediken. Dat kan leiden tot een soort zijtak in de onderneming. Top. Maar als het te ver gaat kan het z’n weerslag hebben op de core-business. De focus verschuift naar hoe je bedrijf is georganiseerd. Wanneer de buitenwereld verandert valt opeens de ruggengraat van je organisatie weg, omdat het genegeerd is of als tweede viool erbij hangt. Vergeet je core-business niet.

De veranderverslaving

Soms wordt het model of de verandering naar zelforganisatie het doel in plaats van het middel. Het is ook zo tof allemaal, dat je soms vergeet waarom je het deed. Vergeet niet dat het simpelweg een gereedschap is. Een middel om het doel te bereiken. Want als je het echte doel vergeet, dan verlies je mensen die niet willen veranderen om simpelweg te veranderen.

Deze lijst is niet uitputtend. Er zijn vast meer problemen die bedrijven als dit tegenkomen. We horen ze graag als je nog wat andere problemen weet.

Maar deze kun je in je achterhoofd houden. En vergeet niet dat veel organisaties deze ook zijn tegengekomen en ze hebben opgelost. Blijf dus doorgaan en laat je je er niet door ontmoedigen.