Het nieuwe beoordelen is niet beoordelen.
Wil je per se een variabele beloning houden, ga dan voor een collectieve regeling.
In de laatste posts schreef ik over de transformatie van een ‘corporate’ door twee dingen te veranderen. Allereerst door het gebruiken van complimenten. Hierdoor ontstaat een open, positieve feedback cultuur en worden medewerkers bewust gezien en erkend op basis van kwaliteit. Vervolgens kunnen medewerkers, geholpen door deze kennis van hun kwaliteiten, zelf bepalen waar ze aan willen werken. Zelf hun bijdrage aan de resultaten bepalen. Wie wat doet wordt niet meer door de hiërarchie of de functiebeschrijvingen bepaald. Klinkt goed toch? Maar hoe beoordeel je iemand dan? Nou, dat beoordelingsgesprek moest toch al anders…
Er zijn veel redenen om de beoordelingscyclus op de schop te gooien. Het is ongelooflijk veel werk, voor HR, de managers en de medewerkers zelf. Vaak moet het ook nog in een tool gezet worden die niet uitblinkt in gebruikersvriendelijkheid, wat de frustraties verder verhoogd. Er is een natuurlijke focus op de punten waar het niet goed gaat, waardoor het hele proces in een sfeer van negativiteit plaatsvindt. Daarnaast is het vaak een top-down beoordeling van de leidinggevende, die vaak de medewerker amper ‘in actie’ ziet. En vaak missen medewerkers de link tussen de bedrijfsdoelstellingen en resultaten, en hoe hun eigen prestaties daar aan bijdragen. Maar het bepaald vaak wel de variabele beloning of loonsverhoging. Daardoor heeft een minder goede beoordeling flinke financieel consequenties, wat extra spanning op het proces zet. Kortom, dit kan zo niet langer.
Bij T-Mobile heb ik hier oa. samen met Esther Burger en Killian Wawoe aan gewerkt.
Een oplossingsrichting die meteen een aantal pijnpunten oplost is het loskoppelen van belonen en beoordelen. Dan kan je onder financieel consequenties, vrij kijken naar hoe iemand het doet.
Om dan eerst een alternatieve manier van belonen te bedenken; wil je iets variabels houden, start dan een collectieve regeling. Gaat het goed met het bedrijf, dan deelt iedereen daar op een bepaalde manier in. Gaat het niet goed is er minder te verdelen. Dat verdelen kan je steeds spannender maken; eerst verdeelt een afdelingsmanager de pot, daarna geef je daar open inzicht in, en uiteindelijk laat je medewerkers dat onderling verdelen. Het mooiste systeem wat ik tot nu heb gezien is een doorlopend mechanisme van onderling complimenten (punten of sterren) geven. Aan het eind van het jaar kijk je hoeveel punten of sterren er in totaal zijn ontvangen. Vervolgens deel je het beschikbare budget door het aantal gegeven punten of sterren en is de waarde van een punt of ster bekend.
Ik moet wel zeggen dat ik hier kritisch op ben, want geld motiveert niet. Het beïnvloed gedrag amper en geeft medewerkers geen positiever gevoel. Dat komt omdat andere elementen motivatie veel meer beïnvloeden. Check de video van Daniel Pink maar!
Nu belonen en beoordelen losgekoppeld is kan je het beoordelingsgesprek gebruiken om persoonlijke ontwikkeling centraal te stellen. Want het traditionele beoordelingsgesprek kan overboord, maar hulp bij persoonlijke ontwikkeling niet. Dus maak er een personal development gesprek van. We hebben managers en leiders nodig die medewerkers helpen zich bewust te worden van hun drijfveren en kwaliteiten. Welke feedback heb je gekregen, welke beeld levert dat op? Welke talenten willen ze verder uitbouwen, welke nieuwe dingen wil je leren? En uiteindelijk de kernvraag; waar wil je nu mee aan de slag? Dat gaat over inhoudelijke werkvragen, maar ook voor competentieontwikkeling.
Hiervoor hebben we een ander soort manager nodig, daarover in de volgende post meer!