Het moeilijkste onderdeel van zelforganisatie: Belonen

Zelforganisatie is nog lang niet mainstream in organisatieland. Maar de hoeveelheid organisaties die er iets mee wil, iets erin probeert of er flinke stappen in maakt is veel groter dan 10 jaar geleden.

En niet voor niets. Medewerkers willen meer transparantie over wat er gebeurt en waarom. Ze willen meer inspraak en invloed. Ze willen meer autonomie om te bepalen hoe ze hun werk uitvoeren. Meer gelijkwaardige relaties met leidinggevenden in plaats van in de houding te springen als een baas binnen komt lopen. Enz. En zelforganisatie principes bieden daar mogelijkheden in.

Als je eenmaal op de zelforganisatie trein bent gesprongen, dan ga je meer en meer oude structuren en manieren van doen ter discussie stellen. Of je dat nou doet met Holacracy, Sociocracy, Agile manifesto, Spotify-, Netflix-, Buurtzorg- of Semcostijl, Rijnlands denken, met inspiratie uit Corporate Rebels of Reinventing Organizations, of als je al die dingen mixt en lekker cherrypicked (wat, wat ons betreft, de beste manier is), uiteindelijk kom je uit bij belonen.

Het lastige van belonen bij zelforganisatie

Waar onbeperkt vakantiedagen; werken waar, wanneer en hoe je wil; transparantie invoeren; besluitvorming duidelijk krijgen; werk verdelen in rollen; en zelfs een feedbackproces tot op zekere hoogte rechttoe rechtaan zijn om in te voeren, is belonen dat niet.

Salarissen liggen erg gevoelig voor de meeste mensen. Het salaris wat je krijgt staat gelijk aan hoeveel je blijkbaar waard bent. In ieder geval, zo voelt dat.

En hoewel meerdere van onze collega’s bij Peoples hebben geëxperimenteerd in organisaties waarin collega’s zelf hun eigen salaris bepalen, is dat voor veel organisaties toch nog een brug te ver (en misschien niet de ultieme oplossing). Veelal gaan collega’s het met elkaar bepalen waar het dan automatisch gekoppeld wordt aan hoe iemand presteert en doet. Dan kun je wel een feedbackproces hebben, maar shit just became real als salaris er ook aan gekoppeld is. Want dan heeft feedback ook invloed op iemands levensonderhoud.

En dat maakt dat er nog weinig beloningsstructuren zijn in zelforganisatieland die 1. Makkelijk zijn in te voeren, 2. Transparant en gemakkelijk te begrijpen zijn en 3. Eerlijk voelen en verschillen objectief uitlegbaar maken. Die derde het liefst ten opzichte van toegevoegde waarde, en niet op basis van ervaringsjaren of gewerkt aantal jaren: want als iemand stil blijft staan of juist sneller leert, dan zou je die anders willen behandelen, toch?

Toegevoegde waarde vergelijken

Dat is gelijk het moeilijkst: hoe vergelijk je de toegevoegde waarde van iemand in sales met iemand die de financiële administratie doet? We zijn geneigd sales mensen het meest te belonen, want hun toegevoegde waarde is gemakkelijk in geld uit te drukken en tastbaar. Maar de financiële administratie is net zo hard nodig om de organisatie draaiende te houden. Dus zeg het maar.

Bovenstaande vraagt, naast een vergelijkingssysteem, nog twee belangrijke punten van mensen.

1. Ze moeten vertrouwen hebben dat collega’s het beste met hun voor hebben en dat niet alleen zeggen, maar dat het ook echt gebeurt. In tegenstelling tot misschien vorige banen: vaak zijn collega’s ergens genaaid of hebben ze moeten onderhandelen of op hun strepen moeten staan als het gaat om geld. Met die alerte houding zitten ze nu hier. En nu moeten ze je vertrouwen…

2. Ze moeten leren omgaan met de harde realiteit dat ze misschien niet zo goed zijn als ze denken dat ze zijn. Als je een opgehemeld beeld hebt van je eigen kunnen en je collega’s dat anders zien, dan worden de gesprekken, hoe zullen we het netjes zeggen: lastig.

Beide punten geven moeilijke gesprekken die gevoerd moeten worden. Werk je de organisatie hier doorheen, dan komt er de mogelijkheid om salarissen goed met elkaar te bepalen. En dan maakt het vergelijkingssysteem minder uit.

Wat doen de vooruitstrevende bedrijven?

Er zijn grosso modo 3 kampen:

1. De duidelijke manier: Eigenlijk een salarishuis, maar dan in een moderner jasje. Transparant wel, maar er is geen onderhandelingsruimte. En eigenlijk wordt de vergelijking op toegevoegde waarde, in combinatie met de feedback ontweken. Dat maakt het makkelijker. Maar ben je dan de echt diepere connectie, ultieme eerlijkheid en onderlinge verhoudingen aan het aangaan? Niet echt. Maar het is wel veilig en duidelijk.

2. Samen wingen manier: We bepalen samen dat salarissen omhoog moeten. Maar niet echt volgens een duidelijk systeem, waarbij iedereen weet wat er verwacht kan worden en waarom de een wel met x omhoog gaat en de ander met y. Enigszins op gevoel. Misschien op een paar metrics, die discutabel zijn. Kan best een goede richting zijn. Maar de meetings om het te bepalen zijn vaak chaotisch en het kan een onveilig en uiteindelijk ook oneerlijk gevoel geven. Want als je vriendjes bent met iedereen, krijg je dan meer? Is toegevoegde waarde wel goed uitgemeten? Onduidelijk is het in ieder geval.

3. Zelf-bepaal manier: Iedere collega bepaalt een eigen salaris. Dit zie je niet heel veel. En dit gaat goed tot het punt dat het slechter gaat met de organisatie. Want wie gaat inbinden? En tussendoor, waarom bepaalt de een dat hij meer krijgt dan een ander? Controleer je elkaar erop? En wie durft te zeggen dat Pietje zichzelf teveel heeft gegeven? Of Klaas aan te spreken dat hij juist zichzelf te weinig heeft gegeven? Deze manier geeft meer vragen dan duidelijkheid. En persoonlijkheid heeft een flinke rol in wie wat krijgt. Dus is het echt op toegevoegde waarde? Dat kun je je afvragen.

Now what?

Er is dus nog geen gouden ei gelegd over dit onderwerp. Als er eentje is, houden we ons aanbevolen. Wij zijn druk bezig met het vormgeven van wél een duidelijke en eerlijke systematiek en structuur, waarbij toegevoegde waarde wordt meegenomen, waarin we de moeilijke gesprekken niet willen ontwijken, maar juist willen aangaan.

We moeten er eerlijk bij vertellen, dat dat niet makkelijk is en ons makkelijk afgaat. Desondanks maken we stapjes en gaan we door.

Als wij het ei leggen, dan lees je dat wel een keer. We laten het weten. En het zou zomaar kunnen dat we erop uitkomen dat een bepaalde vorm van salarishuis, die toch op ervaringsjaren is gestoeld in plaats van op toegevoegde waarde dé uitkomst is om het niet te moeilijk te maken.