Case: Beloning, Talent & Leiderschap: Uitgeverij Deviant

We kunnen wel allemaal praatjes op onze website hebben over hoe dingen zouden moeten of waar we in geloven. Maar het is misschien ook wel leuk om te laten zien wat we daadwerkelijk hebben gedaan. Daarom een beschrijving van een case, zoals deze van Uitgeverij Deviant. Dat geeft hopelijk wat meer beeld.

Over wie hebben we het?

Uitgeverij Deviant is marktleider op het gebied van lesmateriaal in het MBO, praktijkonderwijs en speciaal onderwijs. Een educatieve uitgeverij dus.

Ze heten niet voor niets Deviant. Ze zijn namelijk anders, eigenwijs, ondernemend en niet onbelangrijk, mensgericht. Ze hebben 110 mensen in dienst. En ze zitten in Amersfoort in een prachtig historisch pand.

Ze hebben een flinke transitie achter de rug van fysiek lesmateriaal naar ook online lesmateriaal wat ze leveren. En opvallend is dat ze vrijwel alles zelf ontwikkelen, zowel de digitale leeromgeving als het lesmateriaal. Dit doen ze in overleg met veel verschillende scholen. 

Hoe begon het?

Jos, een van de directieleden, was met HR op zoek naar een nieuwe beloningssystematiek en functiehuis. Hij kwam uit op Bureau Baarda. Wij zijn daar toen naar voren geschoven om te helpen daar wat mee te doen. Dit was dan ook de eerste vraag, om Uitgeverij Deviant te helpen het “klassieke beoordelingssysteem” te vervangen door iets nieuws. 

Vanuit die initiële vraag bleek het beloningsvraagstuk algauw te gaan over het vergroten van de autonomie en zelfredzaamheid van de groep medewerkers. Wat kunnen we doen om medewerkers te stimuleren dat ze hun eigen groei en ontwikkeling oppakken?

De talenten van mensen en die ontwikkelen in het belang van de organisatie, dat werd een volgend doel.

HR moest ook een upgrade krijgen en een verandering doormaken. Nu was HR nog erg operationeel bezig. Dat moest anders, met meer waarde voor de organisatie.

Wat was het doel?

Een toekomstbestendig organisatiemodel neerzetten. Met bijbehorende beloningssystematiek. En duurzaam talentontwikkeling. Met HR als businesspartner.

Wat hebben we gedaan?

We hebben twee  methodieken geïmplementeerd; Baarda en TMA (Talent Motivatie Analyse).

We coachten de directie. Trainden zowel HR als de leidinggevenden, faciliteerden groeps- en teamsessies. Na een steviger fundament in de directie was er ook ruimte om HR te helpen ontwikkelen. Gedurende de twee jaar dat we daar zaten kwam HR steeds meer in de lead. Daardoor kon HR hun rol beter oppakken en dat hebben ze fantastisch gedaan.

Onderdeel van wat we deden waren meerdere sessies met HR en leidinggevenden. Een leiderschapsprogramma hebben we met hun doorlopen. En we hebben kernwaarden sessies gedaan waardoor de strategie naar de toekomst beter in kaart werd gebracht.

Door de talenten in kaart te brengen, begrepen mensen elkaar beter en ging de communicatie soepeler, waardoor er meer ruimte kwam om beter samen te werken en de doelen beter na te streven. Door de nieuwe taal van talenten ging de communicatie vanuit ons ook soepeler: we konden nu dingen bespreken die daarvoor weleens lastig onder woorden te brengen waren. Nu spraken we samen Chinees. Dat hielp.

Wie deed het?

Maarten was de regisseur en hoofdconsultant. Ralph, Michelle en Simone ondersteunden en deden verschillende subonderdelen bij Uitgeverij Deviant gedurende die twee jaar.

Wat hebben we geleerd?

Een maakorganisatie als Uitgeverij Deviant neigt naar perfectie, en heeft als patroon dat het nooit af is. Het moet altijd beter. Dit patroon kwam dus met regelmaat voorbij in het programma dat wij hadden. En zette de druk bij ons er ook wel eens op, en dwong ons tot scherpte. Als wij vonden dat het goed genoeg voor nu was, dan was het voor hen mogelijk nog niet veilig of duidelijk genoeg om te proberen. We hadden daardoor veel afstemming nodig om dingen te gaan doen en te bereiken.

De mensen en organisatie gingen aan, en er kwamen veel interne vragen, waardoor we snel in verschillende rollen met verschillende belangen terecht kwamen. Het scheiden van deze rollen was soms lastig en zorgde dat sommigen van ons teveel deden met een dubbele pet op. Idealiter zouden we dat nu eerder scheiden.

Als consultant loop je soms over een geitenpaadje: je wordt ingehuurd om dingen te zeggen en de timing is cruciaal. Soms is wachten met iets zeggen het juiste en soms moet je direct alles uitspreken. Alle keuzes hebben consequenties en deze bewust afwegen moet leiden tot een succesvolle verandering. Achteraf is makkelijk praten maar sommige vragen, feedback zouden we nu in een eerder stadium adresseren en anders organiseren.

Wat hebben we bereikt?

De modellen Baarda en TMA zijn echt gaan leven binnen Uitgeverij Deviant. Waardoor ze met een andere bril naar de werkelijkheid en zichzelf zijn gaan kijken. En dat is super tof. Er zijn op basis van de talenten veel gesprekken tussen collega’s ontstaan. Ook om elkaars talent beter in te zetten. En door de gesprekken is oud zeer uit de organisatie gehaald en de verbinding onderling verhoogd. Het voelde soms als een grote schoonmaak.

HR heeft een meer leidende rol gekregen binnen Uitgeverij Deviant. Dat maakt de focus op een mensgerichte organisatie nog groter. Wat weer allemaal andere positieve uitkomsten heeft gegeven.

Jelle (eigenaar-directeur van Uitgeverij Deviant) zei ter afsluiting van het programma: ‘We zijn nu klaar om volwassen te worden.’ Wat een mega compliment is wat ons betreft.

We hebben de purpose van Jelle en de rest van de directie beter in beeld gebracht, waardoor zij nog meer in hun kracht staan richting de organisatie.

En er ligt nu een eerlijke beloningsstructuur, en een cultuur die gericht is op groei en ontwikkeling van de mensen. Medewerkers van Uitgeverij Deviant werden zich bewust van hoe prima Uitgeverij Deviant eigenlijk betaalt.

Oneffenheden zijn gecorrigeerd: sommige mensen kregen teveel, anderen te weinig. Dat is nu eerlijker.

Al met al hebben we mooie dingen bereikt.

En hoe nu verder?

Uitgeverij Deviant gaat zelfstandig verder met hun eigen ontwikkelingen. Het fundament ligt, zoals Jelle ook al zei. Niet elke collega is uitgeleerd uiteraard, dus er is altijd ruimte voor verdere groei.

Misschien dat wij in de toekomst nog een rol spelen als Peoples. Als vraagbaak voor de tools. Maar voor nu zijn we er even uit. En dat is precies wat we als doel hebben. De organisatie moet het zo snel mogelijk zelf doen en niet afhankelijk zijn van ons.

Wat vonden we ervan?

We hebben veel geleerd van Uitgeverij Deviant en dit leuke traject. Eén van de dingen is dat de informele én perfectionistische bedrijfscultuur meer effect had op het verandertraject dan we in eerste instantie hadden gedacht. Dat nemen we mee naar de toekomst bij andere organisaties. Er werken veel fantastische mensen bij Uitgevrij Deviant. Als je die faciliteert komt er veel uit. En dat is mooi om te zien.

Dus mocht je op zoek zijn naar een baan in onderwijsland bij een mensgerichte organisatie, dan bevelen wij Uitgeverij Deviant van harte aan. Wat een top cultuur in dat bedrijf.

Benieuwd naar wat we voor jouw organisatie kunnen betekenen, kom een kop koffie drinken. Of nodig ons uit om dat bij jou te doen. Zwart zonder suiker alsjeblieft.